Autor: Osvaldo Santos Ferreira
“A mudança e a aprendizagem organizacional assumem-se como factores críticos para a sobrevivência e aumento da produtividade”.
A produtividade, ou a falta dela, é muitas vezes apontada como a principal razão para o fraco desenvolvimento e crescimento económico do país. Não se pretende desenvolver exaustivamente o tema da produtividade e muito menos indicar aqui potenciais “culpados” para a nossa pouca produtividade – patrões ou empregados – não é isso que importa agora. Importa sim associar à produtividade a forma como as organizações se comportam e como esse comportamento pode afectar substancialmente a produtividade, provada que está a forte correlação existente.
Para calcular a produtividade, normalmente, divide-se o output (o produto final) obtido num processo pelos inputs dedicados ao mesmo (recursos, matérias-primas, etc.). Desta forma, quando são necessários menos inputs para obter os mesmos outputs, diz-se que estamos perante um aumento de produtividade. Porém, medir a produtividade é um processo difícil e estimar qual ou quais os inputs que são os principais responsáveis pelo crescimento do output torna-se numa tarefa bastante complexa. A acrescentar a tudo isto estão os activos intangíveis. Aqueles que fazem parte da organização, da sua cultura, do seu meio ambiental, e cuja medição é ainda mais difícil de efectuar e ninguém ousa dizer que os mesmos não são factores potenciais de incrementar/diminuir a produtividade.
A problemática da medição da produtividade não é exclusiva dos processos produtivos em que os outputs são materiais. Ela é igualmente importante nos serviços, públicos e privados, na medida em que estes servem muitas vezes de suporte aos restantes sectores de actividade. Por exemplo, no caso dos serviços de saúde, a produtividade pode ser medida através da relação que se estabelece entre o número de consultas efectuadas por hora/médico. A produtividade seria então expressa, de forma simplificada, a partir dos custos inerentes a cada consulta. Custo esse que teria em conta não apenas o tempo disponibilizado pelo médico, mas também por todos os restantes inputs (recursos) utilizados nesse acto, designadamente, os materiais utilizados nos curativos, medicamentos, tempo de assistência da enfermeira, tempo gasto na admissão do doente, etc. Concordo que este exemplo não é rigoroso. Aliás, todos os esforços desenvolvidos para medir a produtividade de serviços que envolvam o atendimento de pessoas são extremamente complicados. Até porque, neste exemplo como em muitos outros casos reais, dificilmente há dois doentes ou dois utentes/clientes com as mesmas necessidades. E podemos estar a comprometer a produtividade de uma equipa médica se por exemplo, por comparação com uma outra, os seus casos são aleatoriamente mais complexos.
Mas, há uma outra condição que importa reter: O Comportamento Organizacional. Este influencia toda a vida de um serviço, uma unidade, uma organização. Esta última pode ser definida como um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para atingir objectivos comuns. Morgan, descrevia as organizações como sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfação das suas diversas necessidades. Kamoche, acrescenta ainda que as organizações são colectividades capazes de alcançar os seus objectivos por permitirem àqueles que nelas trabalham o alcance dos seus próprios objectivos.
Segundo Cunha, o Comportamento Organizacional refere-se ao campo multidisciplinar que estuda o comportamento dos indivíduos nas organizações, bem como a estrutura e o comportamento das próprias organizações. O micro-comportamento organizacional, é esse que nos interessa agora, tem por base a psicologia e estuda as consequências das organizações sobre os comportamentos individuais e dos comportamentos individuais sobre as organizações. Nesta questão da produtividade, a maioria dos problemas que persistem ainda são organizacionais. A infra-estrutura de tecnologias de informação em rede permite novas estruturas e sistemas organizacionais mas não motiva, por si só, os indivíduos a utilizarem a informação para tomar decisões e agirem em nome da organização.
A mudança e a aprendizagem organizacional assumem-se como factores críticos para a sobrevivência e aumento da produtividade.
Os desafios que as organizações enfrentam levam-nas a desenvolver estratégias de mudança. As novas formas de comunicação intra e entre organizações impelem os seus actores a mudar o ritmo de desenvolvimento dos processos. Algumas das mudanças em curso mais notórias são a orientação para o cliente/utente, a qualidade, a responsabilidade social e a qualificação dos recursos humanos. As tecnologias de informação assumem nas organizações o papel de facilitadoras destas mudanças. Contudo, poucas coisas parecem ter mudado na estrutura organizacional e de comunicação das empresas e do sector público. Importa pois perceber a diferença entre mudança e aprendizagem organizacional para melhor compreendermos a importância que tais processos têm no incremento da produtividade.
Hedberg sugere que o conceito de mudança significa um simples comportamento de ajustamento defensivo a um estímulo, nomeadamente a uma mudança no ambiente interno ou externo da organização, enquanto o de aprendizagem organizacional envolve a compreensão das razões inerentes àquelas mudanças ambientais, para além da resposta comportamental. Contudo, o autor enfatiza que nem todas as formas de aprendizagem requerem compreensão, admitindo que a simples adaptação, sem a compreensão das relações causais inerentes, pode fazer parte de um tipo de aprendizagem, ou melhor, pode constituir um nível elementar de aprendizagem.
As modalidades de implementação das mudanças, definidas com maior ou menor grau de liberdade face a constrangimentos múltiplos, particularmente pelos dirigentes das organizações, condicionam a apropriação que os sujeitos fazem do processo nos seus vários momentos, vertentes e no seu conjunto, assumindo esta apropriação configurações diferenciadas entre estas. Por seu turno, os sujeitos envolvidos no processo de mudança e aqueles sobre os quais as mesmas incidem adoptam-no e interiorizam-no segundo uma racionalidade própria, desenvolvendo face aos mesmos comportamentos mais ou menos favoráveis, isto é, de adesão ou resistência. É aqui que a mudança entronca na produtividade. Podendo esta ser melhorada se a adesão for efectiva ou menor se se encontrar um índice de resistência elevado.
A mudança pode ter vários significados: uma alteração na posição de mercado, mudança da sua função social, mudança das suas orientações estratégicas, com uma consequente alteração da sua missão, ou até mesmo, uma mudança na cultura da organização, equacionando os seus valores e práticas nos mais diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. A mudança é normalmente aceite como um processo natural ao longo da vida de uma organização, e este, é resultado da resposta que esta vai dando às pressões provenientes do ambiente onde estão inseridas.
No próximo número aportarei a forma como genericamente é caracterizado o processo da mudança.
Para Saber Mais:
ARGYRIS, C. e SCHON, K. (1978). “Organizational learning: A theory of action perspective”. Reading, MA: Addison-Wesley.
HEDBERG, B. (1981). “How organizations learn and unlearn”. P. C. Nystrom e W. H. Press, Starbuck (orgs.), Handboook of Organizational Design, Londres, Oxford University, pp. 8-27.
KIM, D. (1993). “The Link between Individual and Organizational Learning”. Sloan Management Review, Fall, pp. 37-50.
PARENTE, C. (2006), “Conceitos de mudança e aprendizagem organizacional: Contributos para a análise da produção de saberes”. Sociologia, Problemas e Práticas, n.º 50, 2006, pp. 89-108.
Para Saber Mais:
ARGYRIS, C. e SCHON, K. (1978). “Organizational learning: A theory of action perspective”. Reading, MA: Addison-Wesley.
HEDBERG, B. (1981). “How organizations learn and unlearn”. P. C. Nystrom e W. H. Press, Starbuck (orgs.), Handboook of Organizational Design, Londres, Oxford University, pp. 8-27.
KIM, D. (1993). “The Link between Individual and Organizational Learning”. Sloan Management Review, Fall, pp. 37-50.
PARENTE, C. (2006), “Conceitos de mudança e aprendizagem organizacional: Contributos para a análise da produção de saberes”. Sociologia, Problemas e Práticas, n.º 50, 2006, pp. 89-108.
