Saturday, 11 October 2008

A Visão Estratégica da China Face à Política Externa

Artigo publicado em 26-06-2008
Autor: Osvaldo Santos Ferreira


A China é actualmente a quarta maior economia mundial. Em 2006 o PIB era na ordem dos 2,7 triliões de dólares e há cinco anos sucessivos que regista taxas de crescimento de dois dígitos. De acordo com os últimos dados disponíveis1, em 2007, a taxa de crescimento foi superior a 11%. O PIB per capita foi pouco mais que 1700 dólares2 o que coloca o país em 110.º lugar, com um dos valores mais baixos do rendimento por habitante. A população total nesse ano já era superior a 1,3 biliões da qual, cerca de 56% residia em meios rurais. A China concentra cerca de um quarto da população mundial.

Em apenas 3 anos – 2001 a 2004 – as importações Chinesas duplicaram, sendo actualmente um dos maiores importadores mundiais. Em 2004, em valor, as suas importações eram superiores a 600 biliões de dólares. No que respeita às exportações, prevê-se que a China venha a ocupar em 2008 o lugar de primeiro exportador mundial, ocupado em 2007 pela Alemanha. O crescimento das exportações está relacionado com a concentração de empresas, financiadas directamente por outros países, localizadas no sul da China. Estimam-se mais de 400 mil empresas estrangeiras que laboram como manufacturas para o mundo inteiro. Em 2006 as exportações ascenderam a 969 biliões de dólares, um crescimento de 27% face ao ano anterior. Para se ter uma ideia mais precisa da importância das exportações, as estimativas indicam que as exportações líquidas contribuíram em 26% para o Produto Interno Bruto (PIB) que registou um crescimento de 11,5% em 2007.

Após 15 anos de negociações, em 2001, a China foi admitida como membro da Organização Mundial do Comércio (OMC). Esta data marca um momento importante no comércio internacional. Uma consequência directa do acesso da China à OMC foi a redução de tarifas e algumas barreiras à importação.

A estratégia da China, actualmente, mantém os cinco princípios acordados com a Índia em 1954, baseados numa política externa independente. A saber: respeito mútuo à soberania e integridade territorial, princípio de não agressão, a não intervenção nos assuntos internos dos outros, a igualdade e benefício recíproco e, a coexistência pacífica. Estas são as características mais importantes que consubstanciam uma estratégia onde o objectivo principal é obter um poder global3.

A visão da China para a sua política internacional está intimamente relacionada com o pensamento realista das relações internacionais, i.e., têm uma visão do mundo de certa forma regionalizado permitindo delinear estratégias de distribuição do poder. Uma perspectiva do mundo apoiada na convicção de que tudo está dependente das interacções entre estados soberanos, onde as redes multilaterais e transnacionais são sustentadas nos mesmos. Desta forma o objectivo passa por alcançar vantagens no ambiente envolvente de forma a maximizar o interesse nacional4 dando particular ênfase ao desenvolvimento económico e tecnológico, firmando as crenças de que a política mundial é caracterizada pela competição nos planos: tecnológico, económico, militar e político.

Durante o período de Deng Xiaopoing a China estabeleceu uma política externa de acordo com a situação interna e externa do momento. O surgimento do pragmatismo que implicou um redireccionamento da importância da política para a economia como factor determinante para a política externa; a necessidade de uma estratégia que permita garantir a segurança e a paz de forma a focalizar todas as energias para a modernização económica; o abandono do conceito de triângulo estratégico, concebido com os Estados Unidos, União Soviética e China.

No início dos anos 70 a China teve que mudar de estratégia tendo em conta a aproximação Americana. Dessa forma o conceito triangular conhecido pelo triângulo de ferro passou a triângulo flexível. Com os desmoronamento da União Soviética, a estratégia triangular desapareceu por completo.

Como consequência dos incidentes de Tiananmen a China foi como que forçada a um isolamento internacional, centrando as suas orientações estratégicas para o plano regional. Começou a centrar-se cada vez mais na área Ásia-Pacífico. Esta capacidade de adaptação, como consequência de um ambiente externo menos favorável, conduziu a China a impulsionar a multipolaridade. Esta acção começou com o distanciamento dos Estados Unidos da América e a aproximação da União Soviética, que havia começado paulatinamente após a guerra fria e acentuou-se mais notoriamente no final da década de 90. Pretendia com esta acção uma associação estratégica entre este países.



1989 Tiananmen Square Protests



Desde a década de 70, altura em que a China iniciou um importante período de reformas, operaram-se grandes mudanças não apenas a nível económico, como também, no que respeita à estratégia em relação ao Leste da Ásia como um todo. As orientações da China para procurar um equilíbrio do poder com as potências externas tornaram-na um elemento fragilizado. Contudo, a sua capacidade de adaptação e a definição de orientações estratégicas precisas, com o objectivo de construir um mundo multipolar, levaram a China a requerer das estruturas multilaterais uma compensação pela forte presença dos Estados Unidos. Com isto, consegue um forte apoio para iniciativas multilaterais, em particular, aquelas que promovem uma maior cooperação económica.

Os objectivos estratégicos da China mudaram significativamente após a guerra fria e foram reorientados para as associações estratégicas bilaterais de forma a melhorar a cooperação e coordenação de assuntos internacionais e de integração económica. A China procura desta forma encontrar consensos com diversos países, promovendo a multipolaridade e o multilateralismo, como forma de concorrer com o Estados Unidos e diminuir a influência Tailandesa.

Um outro eixo estratégico da China passa pelo fortalecimento dos vínculos militares com os países da região, no contexto de competição estratégica com os Estados Unidos. Desta forma procura melhorar a sua segurança energética através do investimento na exploração e exportação de petróleo e outros recursos.

A China procura também, com a sua estratégia, fortalecer os vínculos económicos através de acordos de comércio livre e através do desenvolvimento de acordos em organizações multilaterais. É interessante perceber como a China tem em conta critérios estratégicos amplos que lhe permitem tirar partido de todos os acordos bilaterais, ainda que estabelecidos com pequenas economias.

Em suma, é também nesta atitude e visão estratégica que reside o sucesso da China. Importa referir que contrariamente ao que se costuma ouvir, a China não é um país emergente, mas sim um país que está a reposicionar-se no contexto global e as suas estratégias têm-se revelado bastante eficazes e eficientes.

Tuesday, 23 September 2008

A Produtividade e o Comportamento Organizacional (II)

A Produtividade e o Comportamento Organizacional (II)
Artigo publicado em 10-04-2008
Autor: Osvaldo Santos Ferreira

“O processo de mudança requer uma especial atenção por parte dos seus actores. É importante que estes entendam e analisem correctamente os objectivos da organização, identifiquem as principais dificuldades que vão encontrar e os facilitadores da mudança.”


Na primeira parte deste tema foi abordada a forma como o Comportamento Organizacional influência a vida das organizações e as definições mais comummente aceites na área das ciências económicas e empresariais. Vimos também que a mudança e a aprendizagem organizacional assumem-se como factores críticos para a sobrevivência e aumento da produtividade. Começamos também por distinguir a mudança e a aprendizagem organizacional como elementos fundamentais para um desígnio tão aclamado, como é o aumento da produtividade das organizações.
A mudança é normalmente aceite como um processo natural ao longo da vida de uma organização, e este, é resultado da resposta que esta vai dando às pressões provenientes do ambiente onde estão inseridas.
Pettigrew e Whipp decompõem o processo da mudança em três aspectos que importa ter em conta. Estes autores consideram que a mudança pode ser analisada segundo o seu âmbito, o conteúdo e o processo.
De forma sucinta, o âmbito da mudança tem em conta os factores contextuais fora da empresa e que podem afectar o processo de mudança, e.g., a taxa de desemprego, as leis laborais, entre outros. Relativamente ao conteúdo, há a preocupação em saber o que vai ser mudado. Pode ser uma máquina, um equipamento ou material utilizado, ou podem ser mudanças na estrutura organizacional ou nas formas e procedimentos utilizados. Quanto mais relacionadas com a parte física (equipamentos, materiais), mais fáceis de conduzir serão as mudanças. Por último, o processo de mudança está relacionado com o estilo de liderança utilizada na mudança, que pode variar do participativo ao autocrático, e quanto à velocidade da mudança. Seja qual for a mudança e o seu nível dentro da organização, é preciso conhecer as razões da mudança; gerir o processo de mudança; realizar um diagnóstico organizacional; definir a direcção da mudança; Estabelecer um plano estratégico de mudança; monitorizar e avaliar o processo.
A aprendizagem organizacional está na essência de uma organização dinâmica que tem a capacidade de captar sinais, quer seja do seu interior quer seja do exterior, e de se adaptar de acordo com esses sinais. A aprendizagem organizacional pode ser entendida como o processo de optimização dos procedimentos de uma organização através de um melhor conhecimento e compreensão dos mesmos.
Argyris e Schon (1978) identificaram três tipos de aprendizagem organizacional, que ainda hoje são considerados como válidos. A classificação é efectuada tendo em conta os “tempos” de reacção às mudanças provenientes do ambiente em que a organização se insere.
Quando a aprendizagem organizacional ocorre apenas como uma reacção a um erro que foi detectado e que se procura corrigir, estamos perante o que os autores denominam de “single-loop learning[i]”. Quando a organização possui alguma capacidade de reflexão sobre os seus procedimentos, para além de resolver um erro detectado, está num processo de aprendizagem organizacional um pouco mais avançado que o primeiro e que ficou conhecido por “double-loop learning[1]”. Num estádio mais avançado de aprendizagem organizacional, estão as organizações que se instruem sobre os dois primeiros tipos, ganhando com essa antecipação vantagens competitivas significativas, nomeadamente pelo facto de não incorrerem no mesmo tipo de erros que as organizações estudadas. Este tipo de aprendizagem é conhecido pelo “deutero-learning[1]”.
Mas como se processa esta aprendizagem organizacional? Actualmente existem várias perspectivas sobre a aprendizagem organizacional para além da abordagem tradicional, centrada na aprendizagem dos indivíduos. Cook e Yanow procuram comprovar essa ideia. Estes autores consideram que a abordagem centrada apenas nas capacidades cognitivas dos indivíduos ignora a importância primordial da cultura organizacional.
Kim considera a aprendizagem organizacional orientada para a acção. Para este autor os modelos mentais dos indivíduos incorporam influências internas e externas da organização pelo que, a aprendizagem organizacional não se pode cingir apenas a um processo intra-organizacional.
As organizações, independentemente da sua natureza, mais ou menos complexas, são sistemas abertos pelo que, sofrem influências externas. Neste sentido, estas não deverão sub-relevar as ligações relacionais da aprendizagem organizacional.
O processo de mudança requer uma especial atenção por parte dos seus actores. É importante que estes entendam e analisem correctamente os objectivos da organização, identifiquem as principais dificuldades que vão encontrar e os facilitadores da mudança. Desta forma é possível planear e executar as mudanças que venham a contribuir para o desempenho organizacional. Hampton salienta que os principais actores da mudança devem ser bons planeadores do processo e devem ter em conta a arquitectura comunicacional para disseminar esse plano estratégico.
No próximo número abordarei a importância da comunicação organizacional e procurarei estabelecer uma relação entre estes dois comportamentos – mudança e comunicação – e a produtividade das organizações.


Para Saber Mais:

ARGYRIS, C. (1977). Double-loop learning in organizations. Harvard Business Review, September–October, pp. 115 - 125.

ARGYRIS, C. (2003). A life full of learning. Organization Studies, n.º 24, pp. 1178 - 1192.

DAVENPORT, T. e PRUSAK, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston, MA: Harvard Business School Press.

WINTER, S. (2003). Understanding dynamic capabilities. Strategic Management Journal, n.º 24, pp. 991 - 995.

[i] Termo técnico de tradução sem relevância